顺子觉得这个机会有点可惜，虽然知道怎么去做，但真的却又无能为力。顺子内心里是想做一个这样的项目，这种项目其实就是咨询公司做的组织架构的重建中的一部分，如果能有一个这样的项目来支撑，后面做培训与咨询的事都可以打开局面的。
“听你的意思是整章建制要包括两个方面的内容了，一是制度调整，二是根据调整制度后的要求进行员培训了。培训就是为了改变员工不好的习惯。”
顺子点点头，陈经理的理解是对的。顺子说：“很大部分企业都以为制度制定完了，下发了，就没事了，其实制度要适时而变的，有时甚至每年都在调整的，每调整一次都得要培训才行的，很多企业都不太注意这个的。”
“意思就是对员工的重新培训改变习惯才是最难的了？前期你不是也给我们搞了培训吗？效果还不错的。”陈经理突然想到了什么。
“那个只是一期，搞完就结束，整章建制的培训可是好几个月的，一个班组就可能有一期，而且涉及到多个班组的时候还要做综合性培训的。工作量太大了......”顺子解释了起来。
顺子话还没说完，陈经理打断了顺子的说话。
“不是，你听我说啊，既然都是培训，那就做一个系列的培训，分期来做，但每一期都是针对整章建制来做不就行了吗？集团那边，培训什么内容，我是可以决定的。”陈经理说。
顺子听明白了，这确实是一个办法。心里不禁有点佩服这位陈经理的独特办法，别人都是用大项目带动小项目，他倒好，想用小项目来带动大项目，初看不行，但细想之后有可行性的。
“你赶紧帮我做一个策划方案吧，把整章建制的费用算入培训费用里，分两年来做，一个在第四季度，另一个在第二年的第一季度，连在一起也正好是一个连续的培训，不就把问题解决了吗？你对我们物流部更了解，又有做整站章建制的经验，通过培训这种模式，就可以让你来做了。”
陈经理一口气把自己想说的话说完了，手一摊，象放下了一副担子一样。
陈经理的这个想法是非常不错的，也非常大胆。
陈经理以培训的名义来做整章建制，培训的内容是可以看得见的，就算整章建制失败了，他对集团有很好的交待。其次，他把培训任务安排在两年，一头一尾，也保证的培训的连续性，费用也分摊到了两年里，在集团报账那一块也没有障碍了，第三，物流部就在顺子他们学校不远，他随时都可以过来看看现场，并给相关的作业人员及时指导，同时也可调整制度的内容。而他陈经理要做的主要就是制度更改的报备了，报备本身也是他自己勤于管理的工作体现。
陈经理想到了这层意思，顺子也想到了这层意思，两人相视，不禁大笑起来。
费用的事那都好说了，只要不超过这两年的培训费用都不会有问题。
很快两人就谈妥了相关的报酬与协议。两人对整个项目的理解非常接近，因此对协议谈得少。顺子要求按期结算也没有什么问题，培训费一期一期地出陈经理也好设立名目些，谈的也就是总共花多少钱再全包下来做哪些事的意思了。顺子想通过这种项目来维护好与客户的关系，同时扩大自己的影响力。至于这些零星指导的费用，顺子也不是太在意。
于是顺子开始准备给陈经理的物流部做一个完整的整章建制优化了。
因为之前已经做过现场调研，顺子可以直接就开始分析流程与人员。顺子知道，按常理一般要流程与人员素质出现问题的时候才容易出现陈经理说的那种情况。
顺子开始对陈经理那物流部的作业流程进行了梳理。首先是接受集团的生产计划，由票据组制成了出库单与入库单以及配送单，然后仓储组组织货物备货，配送组组织相应的配送作业，业务组则是利用富余的作业能力承接集团内及社会上的相关的物流业务。
整个流程没有大问题。
顺子再检查物流部的人员构成。物流部总共有七十多号人，而不是原来培训时参加的四十多号人，他们为了满足集团的生产需要也实行了早中班制，涉及到的班组有14个，班组按业务分了了仓储组、配送组、运输组、票据组，业务组以及行政人员。借助了一定机械设备进行机械化的作业。
人员与设备也符合主流要求的，没有什么大问题。
流程没有问题，人员也没有问题，但效率与成本却达不到指标要求，这本身就是有问题了。顺子开始有点想不明白了。
顺子感觉有些问题自己还没有弄清楚，他开始推倒了自己之前的猜测重来。顺子的推倒重来有自己的特色，在推倒重来的时候他会努力忘记所有做过的事，直接回到现场去重新来过。
于是，顺子再次来到了物流部的生产现场，重新审视生产现场的每一个环节，直觉告诉他肯定在生产现场有哪个环节被忽略了。整个作业现场有一千四百多平方，是一个规整的长方形现场，然后又分成了储存区、配货区、收货区、出库区。顺子每天只要有时间就会去现场看看，一直在想着到底出在哪个环节。
几天了还没有结果，不免有些焦急了，毕竟要跟陈经理汇报的。
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